《店长的绝学》第一章 店长的基本修炼：店长的角色认知和核心能力

店长的基本修炼：店长的角色认知和核心能力 一、店长的角色定位 20 世纪 70 年代，世界著名营销咨询公司——特劳特伙伴公司——总 裁杰克 ·特劳特和艾 ·里斯在《广告时代》杂志上发表文章，提出了定位 （Positioning）这个划时代的崭新观念，这可以说是营销界的一场思想革命。 同时，也正如美国西南航空公司副总裁唐 ·瓦伦丁所说：“营销心法的第 一条，就是通读《定位》这类书。它的核心看似简单，实则充满了力量， 并且已经在各个领域得到广泛应用。” 这一理论同样适用于个人的定位，圆满的生活与基本的角色定位也是 不可分的。唯有明确自己的定位，才有可能享受到真正的成功与恒久的快 乐。没有恰当的定位，就没有真正卓越的人生。 我曾就这个问题问过许多店长：“你的角色定位是什么？” 大多数人觉得一个门店就像是一个家，店长就是这个家的家长。家长 要操心这个家的所有问题，如人员、货品、卫生、陈列……方方面面都要 照顾到，任何一个细节考虑不到，都有可能给工作带来不良的影响。 还有人认为，店长就像是一名优秀的导演。店面是一个表演的舞台，店内的硬件设施就是布景和道具，而门店一年四季不断变化的货品则构成 了故事的素材。店长要把这些素材组织成吸引人的故事，讲给每一位前来 的顾客听。故事讲得好不好，顾客爱不爱听，全凭店长的组织、策划、安 排和带动。 确实，店长的工作就类似交响乐团的指挥家。交响乐团的指挥家一面 要根据乐谱正确地指挥各部位，一面要协调全体声音演奏出交响乐。店长 要正确指挥各部门，要边指导部下，边激发其潜在能力，此举可以说是与 交响乐团的指挥相通的。店长是门店中最重要的灵魂，可以带动团队，赋 予门店生命力，以团队精神塑造门店特色。 1. 公司的化身 店长除了自营店店长的身份之外，在与总公司合作的过程中，他的另 一个身份就是总公司代理人，是被派驻到市场上冲锋陷阵的先锋。因此， 他必须与公司配合，一肩扛起在市场上攻城略地的责任，而非只是一个自 营商或是门店店长这样单纯。 2. 顾客的代言人 门店店长是品牌与顾客沟通的桥梁。店长，必须在第一时间将企业 的文化、活动的信息传递给店员，店员才能及时让顾客了解。同时，店 长要以最快的速度将顾客的需求和反应反馈给总部，店长就是顾客的代 言人，只有这条信息渠道一直保持通畅，企业才能更好地为顾客服务， 让顾客满意。 3. 员工的向导 店长是一名管理者，是领导员工把事情做好的人。门店店长要想让店 员把事情做好，首先要教会他们应该怎样工作，此外还要对店员进行品牌 文化、工作流程、规章制度、产品知识等方面的培训。店长就是员工在店 中的向导，他的观念左右着店员的行为。 有一次，一个开足疗店的朋友请我去他的店里，他向我抱怨，不知道 为什么生意不好。当走进店里，我发现店面的装修堪称一流，按摩师都有中医的认证，就连提供给客人的饮品都由普通的茶水换成了红参水。价格 定在 168 元一位，虽然相对于其他同类店每位 30 元左右的价格要贵很多， 但就这个城市的消费水平而言，生意应该是有保证的。看着空空的房间、 稀少的客人，老板抱怨道：“没钱洗什么脚啊，回家自己洗好了。”这时， 正好有顾客进店询问，可能觉得有点贵，有些犹豫，准备出去，还没走出 店门，就听到店里的两个保安嘀咕：“真是，没钱洗什么脚啊，回家自己 洗好了。” 作为一个店长，你的言行举止（价值判断、思维方式和行为方式）会 成为店员效仿的对象，就如同我们经常会看到的一幕：爸爸在教训自己的 儿子，儿子趴在爸爸的腿上，哇哇地哭着。只见爸爸气鼓鼓地挥着巴掌大 嚷道：“叫你打人，你下次还打不？叫你打人……”这时您会会心一笑， 原来儿子打人是从老爸那里学来的。 因此，从你成为店长的那一刻起，就已经不再是一名普通的员工了， 而是门店的掌门人。就企业而言，店长是企业与顾客、社会有关部门的公 共关系的体现者；就店员而言，店长是店员的直接上级，是门店的灵魂， 是店员的向导；就顾客而言，店长是处理突发事件的第一责任人，是顾客 投诉店员的第一对象，是顾客的代言人。 当门店店长忽略了自己的重要性，认不清自己的角色定位时，自然就 会对门店的整体形象掉以轻心，无意间的一个小动作，或者自以为无关紧 要的一句话，都会成为造成企业整体性伤害的源头，因此不可不慎。 二、店长的核心能力 “店长”不只是一个头衔，它还是蕴涵着促进企业发展的神圣使命， 这需要店长在为自己准确定位的同时，也要具备成为最棒店长的核心能力。 在培训过程中，我发现很多店长都是从一线做起的，因为自身卓越的 销售业绩与良好的销售技能而被提拔为店长。这个转变不仅仅是一个职位 的转变，而是全方位的变化，所以必须正确认识两者之间的内在区别，以便更好地完成角色变换。 全球最大的零售业王国沃尔玛的成功，在很大程度上可以说是公司创 始人山姆 ·沃尔顿的成功。山姆 ·沃尔顿于 1945 年在小镇本顿维尔开始经 营事业，经过几十年锲而不舍的奋斗，终于建立起了自己的商业王国。山 姆 · 沃尔顿曾被《福布斯》杂志评为全美第一富豪，也因其卓越的企业家 精神而于 1991 年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高 荣誉。 沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特等零售业巨人， 正是凭着山姆 · 沃尔顿的胆识与战略，沃尔玛才最终打败了这些强手。可 以说，正是因为有了山姆 · 沃尔顿这样一位灵魂人物，沃尔玛才能取得今 天的成果，山姆 ·沃尔顿也因此成为成功店长的典范。 1. 经营管理能力 店长必须具备相应的管理能力，才能够承担起管理门店日常运营的职 责，团结所有门店员工共同完成总部下达的各项经济指标。 通常，门店店长管理的事项非常烦琐，但其内容大部分是重复的例行 性事务，大约占总工作量的 70％ ~80％，仅有 20％ ~30％是非例行性事务， 由店长自行判断处理。作为店长，只要把握门店各作业环节的重点，就能 基本保证门店的正常运营。店长必须有效地利用和管理门店的人、财、物 和信息资源，做好日常销售服务工作，最大限度地使顾客满意，最终实现 预定销售计划和利润目标。 2. 领导能力 店长的领导能力是一个店的核心所在。店长的领导能力会影响到店员 的心情及工作态度，从而影响到工作的成果。 现在，在门店内工作的员工对工作的观念也发生了很大的变化。依据 有关调查，可以得到这样的结论：每次调查时，回答“生活的意义在于工作” 的人在逐渐减少，而回答“除了工作以外，生活的意义在家庭与兴趣当中”的人则在增加。无论是哪个年龄段，感到“生活的意义在于工作”的人都 在减少，而感到“生活的意义在工作之外”的人则在增加。 在店内工作的人员包括正式职员、钟点工等不同的人，店长必须将上 述不同的人组织起来，发挥他们的特长。店长不能以自己为中心，而要将 公司的方针及门店的营业方针、目标向店员说明，即使是本店在地域社会 中扮演的角色、所发挥的功能以及对顾客的服务态度等，也必须使他们了 解。此外，店长也要一面教导他们本店存在和营业活动的意义，一面促使 他们同心协力从事店内的所有活动。总而言之，店长就是要推动店员自动 地工作。 3. 执行能力 店长作为一个执行者，处在一个承上启下的层级，他的执行能力不仅 反映在准确迅速地执行上级的命令上，还反映在对市场机遇的及时把握上， 因为市场是瞬息万变的，门店的所有者往往只能从大方向上把握经营决策， 而具体的经营策略、经营方针则需要店长自己去把握。所以，店长应该在 日常管理中主动去发现门店经营中存在的各种问题，并寻找市场中隐藏的 各种商机，然后迅速地采取应对之策。 4. 学习能力 作为店长，不管门店里员工人数多少、门店面积大小，拥有先进的管 理知识是必不可少的。 在这个信息极度**的时代，知识更新的速度越来越快，店长要想与 时俱进，必须提高自我学习的能力，在工作之余要不断地学习和更新专业 知识，不断地充实、完善自己。 学习能力是非常重要的一项能力，在这一点上我有着很深的体会。我 是从派单员、业务员做起的，当然许多人认为这样的工作实在是再简单不 过了，但是无论多么简单的工作，你都能够从中学到很多有利于自己成长 的东西。于是我每时每刻都不敢放松自己，从工作中总结分析，了解顾客 需求，分析如何才能够让顾客更加满意，从实践之中不断汲取门店经营管 理知识，留意身边的店长是如何做的。我那时就像着了魔般不断地钻研专卖店经营管理技术，终于成为企业的高管。但学习是一辈子的事情，丝毫 放松都会让人连原地踏步的机会都没有，只能落后，所以我选择不断深造， 直至现在做培训导师、咨询顾问，向大家传授自己的经验，为更多的人提 供最为有效的学习方法。 经过多年的理论与实践的总结，我认为店长的学习并不是毫无章法的， 只要从以下几个方面入手，就可以收到很好的效果： （1）学习门店营业计划的制订。一店之长要懂得对门店统筹把握，做 好管理工作，学会制订计划是第一位的。 （2）学习门店顾客关系管理。顾客是门店的首要资产，是门店的生命， 因此做好顾客关系管理工作，就等于成功了一半。 （3）学习门店销售技巧。虽然说店长的主要工作是门店的经营管理而 不是销售，但店长对于员工而言就是榜样。店长卓越的销售技能，可以带动、 培养一批优秀的销售人才，提高门店的销售业绩。 （4）学习店务流程管理。这是店长应具备的基础知识。有效的店务流 程管理，可以提高门店效率，提升门店服务层次。 （5）学习如何更高效地进行门店人员管理。从一般管理者到优秀的管 理者，其中最为重要的一步，就是领导力的提升，因此这是店长的必修课程。 5. 服务能力 当门店出现问题时，店长往往会埋怨员工做得不够出色，没有服务意 识。其实店长是员工的榜样，要说没有服务意识，首先应该反省的是店长 自己。如果在要求员工做到的同时，店长却老是在他们面前做出错误的示 范，那么再多的要求和埋怨都将无法改变服务质量不高的现状。即使换了 一批又一批的新员工，最后的结果还是大同小异，因为根源没有变，其他 方面要变也就难如登天了。因此，店长的服务能力决定了门店店员的服务 品质。 6. 较强的沟通能力 店长就像架构在本门店与员工、顾客与门店之间的桥梁，他必须妥善 地处理好对内对外和对上对下的种种关系。同时，他还要将自己的门店管理知识和经验毫无保留地传授给门店的其他员工，以提高门店员工的整体 素质。为了保持与员工的良好沟通，店长应注意以下要点： （1）注意员工的身心健康，注意观察每个人的表情。要保证每天和员 工有一次交流，闭店前慰劳各位员工，这是获得员工信任的重要手段。 （2）对总部下达的各项通知、任务要传达清楚，并保证员工理解正确， 以免因员工的误解造成失误。 （3）对有不良情绪或困难的员工，要重视沟通、聆听意见，尽量帮助 员工解决问题，避免他们的不良情绪影响整个团队的工作。 一个有着很强的沟通能力的店长，就能带来门店的成功。 丰恺拥有一家鞋店。丰恺很善于与人沟通，他能了解别人的想法，善 于借力、使力说服对方。他尽可能地让员工参与店内的经营，这会使员工 备受鼓舞，心中充满受到嘉许的喜悦，很愿意说出自己的真实想法。他还 善于发现员工的动机和需求，能准确地预知各种拟订的销售方案会带来什 么影响和结果，所以，他能采取会给鞋店带来最佳影响和最好效果的行动 方案。因为丰恺能和员工合作无间，员工也能群策群力，所以，鞋店很快 就取得了巨大成就。20 世纪 90 年代，丰恺的鞋店取得了年均 35％的净利 润增长率。 然而，另一位才干、知识和精力都不亚于丰恺的店长，却因缺乏沟通 能力，而使原本业绩相当好的门店关了门。 他叫刘维，20 世纪 90 年代初，在服装店做店长。他才华横溢、精明过 人，也很有经商头脑，却不善于处理与员工的关系。他十分专断，对员工无 理施压，在店内造成了人人自危的局面。员工工作时，不是思考如何提高业绩， 而是想着如何去讨好他，花费了大量时间去揣测他的意图。结果，4 年之后， 一家在其父亲经营下原本业绩较佳、在同行业中做得相当出色的门店倒闭了。 一个有远见卓识的店长应当清楚如何发挥每位员工的作用，从而形成集体的合力，开创门店的美好未来。一个店长是否成功，关键在于他能否 使员工贡献出心力、构想和创意，而这些都要依靠店长高超的沟通技巧。 三、金牌店长的三级跳：销售—管理—经营 很多店长在基层工作了很长时间，因为很能卖货，业绩突出，对公司 整体比较了解，就被提升为店长，但由于其未曾接受过正规的培养，只能 算是一个“领比较高的工资，挂比较高职级的店员”。因为能卖货并不是 一名金牌店长最重要的素质和能力，店长还肩负着更为重要的职责。 在 20 年前的商场里，我们会看到“不要跟顾客打架”这样的标语， 这并不足为奇，因为在那个年代，店长只是门店的管家，只要管好门店、 管好货品就可以了。而现今，店长已经从管家开始向商人的角色转换了， 商人的最终目标是营利，店长的最高职责是营业目标的实现及思考如何营 利。店长又是管理者，要控制和运用门店的相关资源，管理店内的营业活 动并实现营业目标。这些是一个店长所要考虑的问题。如果因某种原因没 有达到预计销售额，那是店长的责任。 对于店长来说，首先要解决商品问题，把商品全面化，这是第一个职责。 其次就是完美地展现这些商品，让它们呈现出最佳状态，让店面成为令顾 客感到舒服的场所。最后，店长必须要把员工的激情全部调动起来，这是 很重要也是必须要做到的。所谓能够调动店员的积极性，就是说店长本身 应具有非常强的人格魅力。如果店长不能够让下属感觉到自身的吸引力、 凝聚力和激情，不能共同积极面对困难，那么店长将很难进行良好的管理 和日常工作，销售业绩也将难以提升。 作为一个管理者，要具备计划、决策、执行、总结的能力。涉及制度、 人才、激励的问题，考虑的就是“如何让别人把你想做的事做好”，而不 是“自己把所有的事做好”。因此，店长要懂得如何分配、指导、监督、 鼓励店员做好店里的每一项工作，这是店长的基本职责。但要成为一名 金牌店长，要想的和要做的不仅是一个管理者的职责，同时也要扮演经 营者的角色。 店长要使自己在门店和品牌公司系统中不断成长，可以向区域经理或 者督导学习，学习他们处理问题的得当之处，学习他们思考问题的方式， 即“像老板一样思考”。只有这样，才会使自己的能力得到提升，才会使 自己离成功越来越近。 金牌店长一定是一个优秀的经营者。其实，很多门店的管理工作差别 并不大，门店的营业活动无论是天、周、月、季、年，皆遵循计划、决策、 执行、总结的循环顺序，有着较为规范的流程。店长只要掌握一定的管理 能力，就可以很好地处理日常工作。但作为经营者的职责以及意义就不同 了。如果说管理是把事情做对，那么经营则是选择对的事情做，做事情更 加主动。经营涉及顾客、行业、环境、投资的问题。简单地说，经营关乎 企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本，这就是两者的区别。金牌店长与 普通店长之间的差别就在经营水平上，因为诸多门店的管理水平是远远大 于经营水平的。店长应该指挥店员高效运作，对门店经营的各项数据进行 分析，在满足顾客需求的同时创造一定的经营利润，并对各项工作做出正 确决策。这是一个经营者应该做的事情。 要成为金牌店长，最重要的就是认清自己的工作职责。与骨干员工不 同，店长的职责范围更大，他面临的不再是专项的事务，评价店长的优良 不再单纯看个人成绩，而是看整个团队的成绩，只有完成销售—管理—经 营的三级跳，才能成为最棒的店长，如下所示。 经营 顾客、行业、环境、投资的问题 管理 计划、决策、执行、总结 销售 销售业绩 金牌店长的三级跳模型：销售—管理—经营