《冯仑：我的风马牛哲学》第三章 制度就是“老板”
用制度崇拜代替领袖崇拜和老板崇拜，这是决胜未来的力量，而这个力量将会使你进入一个自由的状态，也就是说你可以凌驾于所有繁杂事物之上，在一个超脱的地方和前瞻的地方看你的公司。
从制度崇拜到制度文明
第一批跨国公司进入中国已经有几十年的历史了，它们为中国经济的发展做出了许多卓越的贡献，同时也教会中国企业很多道理，其中一条就是制度的重要性。
一个企业如何才能持久地发展下去？跨国公司给我们的回答是，靠制度管理的公司才能持久地发展下去，才是好公司。的确，好公司改变的不是人性，而是制度。人们需要信奉的一条真理是，没有坏的公司，只有坏的制度，用“能人与勤奋”对抗“制度设计”是不行的。华盛顿之所以伟大，不仅仅是因为他创造了《宪法》，而是美国人都能尊重《宪法》，并在他死后依然按照《宪法》做事，这就是制度的力量。
冯仑对企业制度的重视是有目共睹的，他甚至把制度看作创造财富的机器。在《决胜未来的力量》一文中，冯仑表示：
两百年前，中国的GDP比美国多；两百年后，我们的国民财富总量不及全球财富的4%，而美国却拥有全球财富的1/3。这两百年，我们记住和津津乐道的是伟大的皇帝、领袖和他们的传奇故事与丰功伟绩，却见不到财富的实际增长。而在大洋彼岸，人们记住的只是制度（宪法与法律），被随意批评甚至嘲讽的是弱智的总统。因此，对于组织的作用，制度肯定是大于领袖的，国家如此，公司也是如此，短期不一定如此，长期却一定如此。当一个企业创业过程结束后，领袖或企业家的作用就不应继续停留在冒险犯难、硬打硬拼上，而应把90%的精力用在制订公司战略和不断完善推进战略实施的制度上。
在万科集团的网站上有这样一段话：“良好的制度也是产生利润的生产要素。万科反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。公司鼓励相互之间坦诚地交流、友善地沟通。万科对内平等，对外开放，致力于建设‘阳光照亮的体制’。”这正是万科重视企业制度的真实写照。
在冯仑看来，建立适合自己企业并且优于竞争对手的一整套公司制度并不是一件容易的事情，它需要坚持不懈的努力和经年累月的磨合。因此，对一个企业家能力的真正挑战，既不是研发，也不是销售，而是拥有创造和完善制度的能力。只有做好这件事，企业才能够自由进退，并自如地驾驭未来。
任何一家企业要长远持续地发展，毫无疑问要靠企业制度的完善。冯仑因而得出结论：
制度是董事长最重要的产品。董事长要建立持续赢利的公司这样一个机器，而这样一个机器是通过一整套制度来建立的。
一个公司要想取得真正的进步，光靠人的力量是不行的，因为那样只能换来一时的效益，并不能带来长久的发展。只有依靠制度的力量，公司才能获得真正的进步。而管理者需要做的是把精力集中在制订公司战略和不断完善推进战略实施的制度上，包括公司治理结构、人力资源开发、生产和销售以及员工价值观训练等方面。
另外，企业的管理者在建立起持续创造财富的制度后，就应该淡化个人的作用。因为企业有了好的机制，无论是选拔人还是淘汰人，都会按部就班地进行，无需个人再投入过多的精力。
王石现在把大部分时间花在登山、做公益事业上，但万科并没有因此停下前进的步伐。对此，王石解释说：“这些是与万科的制度化、专业化运作分不开的。当公司度过创业阶段后，个人英雄主义必须让位给企业的制度化管理。”
当组织逐渐变强大时，制度的作用也越来越明显。它能够使企业得到很好的管理，让企业不断地创造财富，同时还解放了企业的管理者。从这一点上来看的话，这也是冯仑欣赏万科的另一个重要因素。
王石对万科的贡献，在于他不厌其烦地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。管理在于细节、在于耐心、在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。
除了为企业创造财富外，企业制度的重要性还体现在它对企业文化的重要影响上。冯仑在《金融时报》上发表的一篇文章中写道：
企业制度更多地强调外在监督与控制，是硬性的调节，是企业倡导的“文化底线”，即要求员工必须做到的；而企业文化强调的主要是内在的自律与软性的文化引导，强调的是员工心理上的“认同”和员工由认同而引发的自主意识和主动性。
冯仑认为，企业制度与企业文化有着直接的因果关系，对待制度的态度是企业文化的重要内容，企业文化体现着企业制度的文明。健全、规范和完善的企业制度，可以把企业倡导的精神、价值观和行为模式体现出来，借助于制度对员工行为的积极引导和有效约束，使员工能够在制度的规范下，自觉地按照正确的价值观和行为准则来做事。另一方面，企业要以文化理念为基准，经常性地对制度进行检查，以适应不断变化和提升的企业理念。
冯仑也指出，建立制度不难，难在坚持执行制度。建立制度其实并不难，就是把大量经常发生的事情用标准化的行为模式进行管理，然后用来训练员工，让他们放弃个人立场，对制度负责。如果是大量发生的、经常的行为，就要把它按照一种取向进行标准化，然后用这个标准化的行为去教化员工，让他们对制度产生崇拜。
就任何企业家而言，在实践中建立制度并不是一件难事，而真正的困难在于坚持执行制度，进而使制度强化为制度文明。说白了，就是将制度融入员工的日常行动中。
比如，交通规则就是一种制度，在马路上开车的司机都应该遵守。但如果必须要依靠警察的监督司机才能按照交通规则行驶，或者没有人监督司机就不按交通规则约束自己，那么，这种交通规则对司机来说就只是一种制度，而并没有形成制度文明。
王石说：“一个制度能否顺利执行，需要以良好的监督机制为依托。万科有一套成熟的审计系统、财务控制系统以及职委会专员等，对制度的执行进行主动监督。更重要的是，在万科的内部网上，员工可以和他直接进行交流，可以直接指出公司的弊端，这种投诉制度是成熟的企业制度文化的一个缩影。我们在企业内部提倡一种自由的沟通氛围。”
可以看出，万科的成功不仅在于它建立了一套完善的、适合自己的企业制度，更重要的是它将这种制度演变成了一种文化，也就是前面所说的制度文明。
推进制度文明，不仅要靠长期的宣传教化，还要靠那些依制度生存的每一个个体。这一过程的代价就是，总需要有人牺牲自己的利益。只有当人们在遵守制度的过程中不断得到实际利益时，人们才会逐渐认同制度的合法性，从而接受与执行，最后开始捍卫被执行的制度。
管理者作为制度的建立者，也应该自觉地去遵守制度。他们所起到的榜样作用也是至关重要的。如果管理者严格遵守制度，那么企业的员工也会慢慢地遵守。相反，如果建立制度的管理者自身凌驾于制度之上，那么员工就会对制度置之不理。所以说，只有管理者不断地提升自己，让自己进步，员工们才会跟着进步。正如冯仑所说，用制度崇拜替代领袖崇拜或老板崇拜，也就体现了这个道理。制度、标准等同于管理，有了制度和标准，就会节省企业的成本，企业就会获得更大的效益。
不赶“马车”，坐“汽车”
在民营企业内部同样有一个体制孰优孰劣的问题，竞争的胜败往往不在于行业和项目，归根结底是人才和体制（包括管理方式）的较量……我们要想有赚不完的钱，与其临渊羡鱼，不如退而结网，下大力气制造一个会永远不停赚钱的机器。
很多企业都会犯同样的错误，它们能够认识到企业制度的重要性，但始终未能采取相应的措施促进企业的发展。但冯仑不同，他深刻认识到企业制度的重要性，并根据万通的实际情况，制订了一系列措施。具体包括：
第一，建立一套行之有效的管理体系。在中国，将公司制度化、规范化和法制化的难度非常大。很多民营企业的创始人会对企业进行个人独裁管理，冯仑形象地把他们称为“一个马车的车夫”。在他们这种管理下，公司制度荡然无存，企业经营隐藏着极大的风险。正因为看到了这一点，所以冯仑决心要把万通打造成一个“汽车型”企业，而不是“马车型”企业。
所谓“马车型”企业，是指只有一个车夫能控制它，企业内部基本上没有制度文化，公司业务之间也没有形成一个完整有效的运转体系。也就是说，企业的运行不是依靠制度和体系，而是靠一个或者几个人在推动、在协调，离开了那个人就无法运行。
然而，“汽车型”企业恰恰相反。冯仑要把万通做成一个按程序办事，即使董事长和总裁离开了，公司仍能按部就班地有效运转的企业，也就是他所说的“会永远不停赚钱的机器”。这要求企业的内部逐渐形成一套行之有效的管理运营系统，而万通也一直在朝着“汽车型”企业这个方向不断前进。
只要按规程办事，无论谁驾驶汽车都可以正常行驶。万通不能是一个“马车”型企业——离了“车夫”，谁也驾驶不了。所以，我们要做成“汽车”型企业。
第二，老板要把自己放进制度里。在中国的民营企业中，创始人对公司的影响是非常大的，特别是在没有《公司法》以及企业不规范的时候。领导者可以凭借深层的人格魅力促进企业的发展，可是有些时候，这种个人的力量也会为企业的发展带来负面影响。
冯仑曾指出，中国企业最大的一个毛病就是在很多情况下，是“以法制人”，但不制自己。这种现象在企业的初创期中最容易产生，或许是无意识的，他们将自己置于制度之外，以使自己不受约束。
就个人而言，冯仑并不追求绝对的统治力，他希望自己对万通的影响是阶段性的、制度性的。同时他还希望在有效的时间里，把制度做好，把持续创造财富的机器做好。之所以会有这样的想法，是因为他知道，创造财富的是制度而不是领袖。
经过一段的琢磨，我发现一个现象：只有制度可以创造财富，领袖不创造财富。大概在2004年国庆前后，我和王石还有远大的张总（张跃，远大空调董事长）一起到朝鲜待了一周，回来后，我在北京待了一周，随后又去纽约待了一周。这三周让我看到，制度与制度的差距在200年以上。
中国已经走在了改革开放的正确道路上，但这一过程却是相当曲折的，大概耗费了70年的时间。70年之后，中国努力积累财富，但如果她能够在20世纪20年代民族资本在上海兴起之时就开始做这件事，那么财富积累要比现在好。中国今天所面临的这种窘境，在很大程度上是因为她长期缺少一个稳定的、能够纠错的理性法律。因此，冯仑认为中国应该建立一个理性、法制、有自我纠错能力的制度。
正因为有了这样一个清晰的认识，冯仑才认为企业管理者应该将个人对企业的影响放在程序和制度之内，从而避免非规范、非制度的影响造成负面作用。一次，冯仑在接受专访时这样说道：
我们今年董事会一项重要的工作就是将我和另外几家公司的主要负责人装到制度里去，公司今后每年会对我们个人进行单独审计。我希望把万通做成“美国式”的公司。所谓“美国式”，就是在公司日常运作当中程序第一、规则第一，所有的人都在制度中，而制度的建立是以群体意志、以股东意志来设计的。
从冯仑的言行中可以看出，他一直强调要按照程序与规则来进行企业管理。如果一家企业的制度不完善，甚至对制度置若罔闻，创始人只是凭借主观意志引导企业发展，那么这家企业早晚都会出问题。
冯仑希望万通能够形成一个好的机制，不管他在还是不在，万通的未来都不要因此而发生变化。这才是一个伟大企业家应该具备的远见卓识和坦荡胸怀。
第三，分清重要的事和紧急的事。一个企业在日常工作中会面对很多重要的事和紧急的事，如何对它们进行区别对待、妥善处理，关系到企业的发展大计。比如客户投诉，那应该是一件紧急的事，但如果这种事情都要老板亲自处理，那么，企业花钱请来员工又是为了什么呢？所以说，作为一名管理者，一定要分清什么是重要的事和什么是紧急的事。
重要的事是建立制度，制定服务章程。管理自己，就是做重要的事，也就是管理自己的事。紧急的事，通常都是管理别人或代替别人管理的事。学会管理自己，就会变得很从容，因为把重要的事（公司战略、员工培训、制度建设）都做好了，剩下的事员工自己就能处理了。
冯仑就是因为能够分清楚重要的事和紧急的事，所以能够轻松应对关于企业的任何事。
2001年前后，整个房地产行业都遭遇信任危机，很多企业包括一些知名的企业都收到了大量的投诉，万通也遇到了类似的问题。为了解决这个难题，万通当即建立了三个层次的客户管理系统，将投诉的客户顺利分流。这样做的结果是，80％的问题在部门以下就解决了，需要经理解决的只有20%，而冯仑要面对的紧急事件每年也就只有一两件。
可见，制度带给人们的不止是约束，还有便利，而更重要的是它确保了公司的高效运行，这对企业来说才是至关重要的。
减少决策，拒绝诱惑
从当下的某些企业来看，他们在搞创新的时候，特别喜欢在制度和决策上做文章，比如有的公司每年、每个月，甚至每个星期、每天都有新的决策出台。然而，冯仑对此并不以为然，他所坚持的企业管理的第一要诀就是“减少决策，拒绝诱惑”。
冯仑认为，频繁地出台决策对企业并没有什么好处，甚至还可能害死企业。正如他在接受《商务周刊》采访时所说的，“决策的数量越少，决策的质量就会越高”。
冯仑为什么会有“减少决策”这样的认识呢？这要得益于他的合作伙伴。万通的长期合作伙伴之一是香港置地，而香港置地的母公司是在英国有着170年历史的大型家族企业怡和集团。从商业经验、管理制度和组织架构等很多方面来看，它都是万通学习的对象。冯仑也曾亲身前往英国参观过这家百年企业，并向它的掌门人请教过管理经验，他当时取得的真经就四个字——“减少决策”。怡和集团的掌门人认为，提出新的决策就意味着要进入新的领域，而进入新的领域就意味着要冒新的风险，承担更大的失败可能，因此，减少决策不仅是管理企业的要诀，更是发展企业的要诀。关于这一段经历，冯仑回国后曾反复强调：
今年过年时，我去英国怡和集团的总部参观。这是家拥有一百七十多年历史的家族公司。我问了他们的董事长一个问题：“怎样经营财富、保有财富、发展事业？”得到的答案只有四个字：“减少决策！”
从怡和集团回来后，冯仑就开始着手减少万通的决策。他认为，所谓“减少决策”，就是要求决策者在决策之前把情况完全想透，然后再简单复制即可。因此，这几年万通虽然在表面上看似平静，但实际上从来没有停止过思考。它把很多时间投入到了从战略高度重新设计商业模式，用战略导向代替机会导向等工作之中。这样使得万通减少了很多不必要的决策，降低了企业的风险，从而为万通长远发展提供了重要保障。
另外，冯仑还提出了至关重要的一点，就是“拒绝诱惑”。任何企业在发展的过程中都会遇到各种各样的诱惑，万通也不例外。不过，万通在这一方面做得相当成功。它并没有像大多数民营企业那样被诱惑拉下水，因为它懂得拒绝。冯仑强调，民营企业要想成功，就要坚决拒绝包括捷径、金钱和权力在内的各种诱惑。
在所有（企业）的发展过程中，最容易受诱惑的就是各种机会。做企业的时候，常常会遇到什么人说这边有个什么什么关系，那边又有个什么省力赚钱的好事，这些种种都对一个企业是诱惑，这就是捷径。但是所谓“捷径”，并不是真正可以少走弯路，对于一个企业来说，捷径往往是可以少做本分的事情，却要多做些其他的事情，甚至是些旁门左道（的事情）。少花工夫、快进钱、多赚钱的诱惑着实让人难以招架，所以就自然有人纷纷跳进一些五光十色的“圈套”当中。
很多企业因为想走捷径而误入“圈套”，结果一败涂地。冯仑看到过很多这样的事例，所以他总在告诫自己，要拒绝诱惑，不要走捷径。人人都喜欢走捷径，不愿意练真功夫，结果往往是鸡飞蛋打，一无所获。因此，对于企业领导人和企业本身而言，走捷径总是行不通的。
就拿万通一直学习的万科来说，它今天的成功就与其领导者拒绝很多诱惑分不开。王石在这方面就很令人称道，他在拒绝诱惑时主要表现在三个方面：第一，拒绝多元化的诱惑，专注于房地产；第二，拒绝暴利诱惑；第三，坚持不行贿。这也是让冯仑特别佩服的地方。
因为王石拒绝了当老板的诱惑，所以才能够以一个健康的职业经理人心态去面对多元化、行贿、暴利以及后续的种种诱惑和选择。这导致了万科今天能够资源集中，有一个很好的经理人文化，有一个很好的价值观，有一个很好的治理结构，而且能够在专业领域里持续增长。而王石也因此超越我们所有的人，并最终成为一个伟大的企业家。
对老顾客作出新承诺
当很多企业还停留在做“客户服务”时，万通已经领先一步，开始做“客户管理”了。为了做好客户管理工作，万通还专门设立了客户总监这一职位，这在业内甚至国内所有行业都可以算是领先的举措。就此，冯仑提出，要对老客户作出新承诺。
客户管理既不等同于客户服务，也不等同于客户关系管理，而是一种层次更高或范围更大的管理理念。它主要包含三个方面的任务：客户忠诚度管理、客户价值开发与促进企业运营效率的提升。
客户忠诚度管理包括客户服务、客户忠诚度建设。冯仑认为，客户的忠诚度就像是到庙里烧香磕头的不幸妇女，家里还剩十块钱，老公快要病死了，这时她会拿五块钱去庙里祈祷，之后从庙里带走一包香灰和99%的希望。第二年她的儿子快死的时候她还会到庙里去，尽管回去以后老公和儿子都死掉了，但她仍然相信从庙里拿来的那包香灰是灵验的。
对万通地产来说，客户忠诚度就是他们愿意再次购买或者推荐朋友购买万通地产项目的比例。在中国，朋友的推荐是影响人们买房具体选择的最重要因素之一。万通对客户忠诚度非常重视，这使得其忠诚客户的比例达到40%，客户满意度超过70%。提高客户的满意度和忠诚度是没有止境的。
万通地产的高端客户在北京和天津地区已经达到几万人，如果按照30%的重复购买率或者推荐购买率来计算，那么万通每年大约几十万的产品销售就有着落了。随着客户人群基数的扩大和忠诚度的提高，客户满意度和忠诚度所起的效果也会越来越显著。
客户价值开发就是要开发客户除购买产品之外的价值，如把客户转变为公司投资者。万通的客户都是高端客户，对这些客户价值的深度开发尤为重要。在冯仑看来，口碑推荐是非常重要的。比如一个世界500强的CEO成了万通的客户，如果他觉得住万通的房子很好，那么他就很可能会向另外一拨CEO推荐。这种影响力是十分巨大的，所以万通要找到这群人，为他们做好服务，然后由他们去传播万通的品牌。此外，万通还专门请社区里的高端客户在客户杂志、会刊上写自己的感受和体会，这也是一种实效很好的口碑传播。从营销的角度看，它的作用比开发商雇人写或者自己写要强得多。
另外，万通还特别制订了一个客户价值倍增计划，内容包括“积分计划”“二次规划”“换屋计划”等。
“积分计划”是指万通的客户可因购买或推荐他人购买万通的住宅、商铺、写字楼而获得积分，其他渠道也可以获得积分。积分可以用于再购或兑换奖品等。客户可以通过不断重复的消费体验，建立起对万通的信任。
“二次规划”是指万通对已入住一段时间的项目，根据居住需求的变化和时代的要求，自出资金，对社区进行重新规划与改进，以保证社区的高品质。这种与时代同步的策略，可使客户的资产实现“保值增值”。具体来讲就是，万通地产自掏腰包，对旗下多年前就已经交付使用的物业公共区域进行升级改造。这也是万通对客户和社区履行新承诺的一部分。
“换屋计划”是指万通的老客户在居住多年后准备购买万通的新产品时，万通将协助他们将现有房产出租或出售，使这些忠诚客户在享受万通的最新产品时，其旧有资产也能实现利益最大化。
冯仑认为，“客户价值倍增计划”是万通地产客户关系的内核。他曾据此解释道：
万通客户忠诚度建设方面最核心的做法是“客户价值倍增计划”。“客户价值倍增计划”是以为客户提供价值、为客户增加价值作为指导思想的一系列工作的总称，是万通地产客户关系的内核。目前，已实施的计划包括“积分计划”“二次规划”等，将来还将实施“换屋计划”等一系列的具有持续性的其他计划。
如何通过客户管理提升企业运营的效率呢？冯仑给出的答案是“内部问题外部化”。“内部问题外部化”有很多方面的好处，时任万通地产客户总监的曾智辉这样说道：“作为好的房地产公司，它应该把它的一些问题暴露出来，促进内部的改进。假如说不暴露的话，你这些问题永远在内部，没有人去改进，就是我们所谓的‘马桶效应’。当你长期坐在这个地方的时候不知道里面有没有冲干净，臭不臭，但当你起来的时候就发现很臭的。这是为什么万科要搞‘投诉万科’网上论坛的一个很重要的原因，它把内部的问题外部化了，把这个问题暴露出来了，里面有问题要不要改？大家都看见了。做客户管理一个很重要的不是只在于我只是把客户服务好，如果站在战略高度来看，其实促进了企业运营效率的一个提升，这是很重要的一点。”
通过客户管理，不断给客户新承诺，既能使万通运营效率得到提升，又能使万通的信誉度得到加强。从客户的角度来检讨企业的流程、产品的设计、营销的策略，通过客户关系管理和客户互动，促进企业效率的提升。这不得不说是万通的一个成功策略。
决胜未来的力量
通常情况下，一个企业要经历三个阶段才能变得成熟。第一阶段，由做项目转变为做公司。创业初期的状况大多是，资金、员工不足，公司结构简单，一切工作都围着项目转。在掘得第一桶金后，这个组织会向正式公司转变。如果仍停留在初始阶段，不能迅速转型，将精力花在办公司、管理公司上来，无法依靠公司组织连续生产，那它很可能因项目或简单的生产规模扩大而被拖死。第二阶段，在公司发展的基础上着眼于未来。一家公司正常组织生产经营并不难，难的是能够一直连续不断地增长，在行业中保持领先的地位。这就要求公司有良好的战略和管理能力。第三阶段，由做让股东获利的公司向做能够改变人类生活和社会形态、创造新商业文明的公司转变。一个企业要想能够长远地发展下去，有一个美好的未来，并在与同行业的竞争中始终保持领先地位，就必须找出决定这三种转变的规律性东西。
冯仑对这个问题有过深入的研究。在他看来，普通的中国人最相信的是关系，以为关系可以决定一切，面子才是生产力，所以在很多时候第一反应往往就是找关系，建人脉。对于企业未来的发展也是这样一种认识——把成败建立在关系和人情面子上，实际上就是想绕过一切正常的管理规范和法律法规，取得某种凌驾于制度之上的特权，从而获取特殊的机会和利润。其实，关系是对制度的一种践踏，总是靠“关系”的人终究会因为越来越想挣脱制度的桎梏而走上违法乱纪的道路。
还有很多人认为机会决定着企业生死和个人荣辱。从某种程度上来讲，这种认识并没有错。可事实上，机会所代表的仅仅是一种偶然性，它不会时时刻刻起作用，有时反而会成为束缚人们的枷锁。相对地看，机会对每个人来说也并不是均等的，对这个人来说是机会，对另外一个人就有可能是陷阱。
另外，还有很多人总幻想着某种垄断权力，认为垄断就是一颗包治百病的灵丹妙药，可以解决企业发展中当前已经遇到的和将来可能遇到的一切问题，因而特别羡慕特权公司。但是，任何一种垄断都是由社会政治和经济制度决定的，都是特定时期各种政治力量角逐和经济利益分配的结果。所以说，垄断和所有政治经济体制一样，只具有相对的优势，它的命运取决于支撑它的体制。历史的经验告诉世人：大凡垄断，一旦体制变革，它顷刻之间就会土崩瓦解。
既然关系、机会和垄断都不能够确保企业高枕无忧，到底什么才能决定企业未来的发展呢？冯仑为我们揭晓了答案：第一种力量是制度与制度文明，第二种力量是正确的核心价值观，第三种力量是企业组织形态及其创新方式，第四种力量是时间和毅力。
冯仑把制度看成是创造财富的工具。他认为，财富创造的过程是由良好的制度安排而不是领袖决定的。领袖如果不能对这种制度安排施加影响或者起决定性作用，那就只能是一个财富的消费者和破坏者。无论这个领袖个人如何信誓旦旦，甚至抛头颅、洒热血，其结局绝逃不出这一历史的命运。
一家公司结束创业过程之后，领袖或管理者应该把90%的精力用在制订公司战略和不断完善推进战略实施的制度上，而不是用在硬打硬拼、冒险犯难上。公司的制度既包括治理结构、人力资源开发、产品研发、生产和销售，也包括投资者关系、风险管理、价值观训练等。冯仑认为，只有通过坚持不懈的努力和经年累月的磨合，企业才能逐步建立适合自己，并且优于对手的一整套公司制度。创造制度绝对是对企业家能力的一种艰难挑战。
核心价值观则是一家企业特别是它的领导人内心最深层的是非判断标准和善恶取舍，是企业未来行为方式与业务导向的最根本指引。这种价值观其实在任何企业都客观存在着，当它被提炼成精确文字广为传播甚至宗教化时，便成了可以研究和仿效的企业文化。
如果根植在一家企业的核心价值观，随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念时，它就成为一种核心竞争力，成为一种最不可模仿也最不可替代的能力。核心价值观必然会由简单和内在的是非判断、道德指引和行为规范，上升为外化的企业文化，最终固化为核心竞争力。不同价值观决定着企业和个人如何算账（算大账），如何看未来（算前途），从而决定了企业未来的分野与高下。
冯仑还认为，商业文明的演进，其实就是组织形态不断进化的过程。企业组织的变革不仅无限扩大着企业疆域，而且使财富的创造过程日益完善，生产效率也十倍、百倍地提高。企业家能力的最后较量，其实是驾驭组织能力和变革组织能力的较量。
关于商业组织的变革，冯仑认为有四种因素在起着推动作用。
一是随着劳动生产率的提高和人们收入水平的上升，市场容量不断扩大，人们对大规模交易的需求不断增长。需求是商业进步的终极动力，有需求，才有满足需求的企业生存空间，而竞争则会加剧企业在产品与组织方面的创新速度，改变企业间竞争与共处的游戏规则。
二是信息技术。信息的收集与传递方式是一个组织，特别是商业组织的网络神经。随着信息技术的发展，采集、处理和传递信息的成本越来越低，其形式也从简单的文字发展到了声像同步、无所不及、无所不能。因此，公司的金字塔式组织日益坍塌，取而代之的是灵活应变的扁平化和网络式组织。正因为有信息技术的支撑，跨国经营和标准化管理才成为可能，麦当劳和沃尔玛也因此成为了商业巨人。可以说，没有微软和英特尔的成功，便没有今天发达国家巨型跨国公司的商业霸权。另一方面，互联网也给后起创业的企业以巨大的组织变革空间，使之能够跃为人先。
三是金融技术。信息技术的变革与金融工程和金融服务的关系极为密切，而金融服务的方式直接决定着商业组织的形态。人们可以设想一下：如果没有发达的资本市场，哪里会有跨国企业的资本巨兽和网络时代新兴企业的传奇故事？资本市场的水平和交易技术的进步完全取决于信息技术的水平。因为资金流动首先是一系列关于钱的信息流动，企业和投资者的信息是否对称是市场是否完备和有效的最重要标志。
四是企业家对企业组织变革影响的能力。历史上被人们记住的企业家无外乎两种，一种是推动组织变革（广义的变革，包括生产与交易方式的变革等）的人，另一种是拥有技术发明从而颠覆商业规则，并最终缔造新型商业文明关系的人。
基于上述判断，冯仑得出结论：“特种部队”式企业和“基地组织”式企业是未来的商业组织，特别是公司组织必然的选择方向。“特种部队”式企业最显著的特征是后台越来越庞大，支持系统将变得更加复杂和高效，但执行者和执行系统却越来越直接，越来越简单，越来越精确。而“基地组织”是以独立分子状态存在的自主组织。它们互不隶属，而是按某种价值观的驱动独立行事，但在整体方向上具有微弱的协同性。
冯仑经常说，一件事情、一个公司的价值往往并不取决于它本身，而是取决于它所存在的时间，即生命力越久就越有价值。时间不同，不仅算账的方式不同，道德评价的尺度也完全不同。因此，一个伟大的人或者杰出的企业家，如果想要成就一番事业，必须向自己许下一个诺言。一个有价值的未来，是以相当长的一段时间为代价换来的。无论个人、公司还是国家，其财富都是时间给的，都是朝一个正确的方向连续积累的结果。另外，在企业家的生涯中，有一种与时间相伴的东西叫毅力，毅力是时间的函数。崇高而远大的目标，特别能够激发人的奋斗热情和战胜困难的勇气，同时也能锻造出不断坚持的毅力。